por Fernando Troilo
Coordinador de la Comisión de Empleos, Capacitación y Desarrollo
"Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea”
Fredy Kofman
En lo que atañe al rol de recursos humanos en las empresas, David Ulrich plantea que los profesionales del área deben convertirse en socios, actores y pioneros. Según el autor, son algo más que personas de paso en esa función y a la que por casualidad se le asigna tareas de recursos humanos; son expertos que tienen una base teórica y están motivados por la competitividad, que actúan según un cuerpo de conocimientos para tomar decisiones de negocios conscientes.
Como adalides de la competitividad, los profesionales de recursos humanos deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en términos de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar recursos humanos de tal modo que se den rápidamente resultados en los negocios.[1]
Siguiendo a Ulrich, el ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. Así la capacitación y el aprendizaje se convierten en aspectos críticos para el éxito de las empresas. De allí que sea esperable que los profesionales de recursos humanos busquen la forma de alinear sus procesos formativos con las estrategias organizacionales, demostrando la forma en que pueden contribuir a llevarlas adelante desde la formación. Así quedaría definido el rol de recursos humanos en la capacitación como un socio estratégico que trabaja para convertir la estrategia empresarial en acción.
¿Cómo saber, finalmente, si las prácticas de capacitación crean valor y proporcionan resultados? Aparece aquí el interés por analizar la evaluación de la capacitación como un modo de medir el impacto que tienen las acciones formativas en los participantes y la organización. Mas aún, como reza un conocido proverbio de negocios lo que no se mide no se puede gestionar, controlar ni mejorar.
Pero, ¿Qué significa evaluar a la capacitación? Tomando como respuesta a esta pregunta el modelo de evaluación de las acciones formativas de Donald Kirkpatrick, la investigación tuvo como finalidad evidenciar la manera en que las empresas evalúan sus acciones formativas, tratando de encontrar respuestas a ciertas preguntas como ¿Cuáles niveles de evaluación de la capacitación se aplican en las empresas?; ¿Con qué frecuencia se evalúan las acciones formativas en cada nivel?; ¿Qué herramientas de evaluación se utilizan?; ¿Cuáles son las principales dificultades u obstáculos que existen en torno a la evaluación de la capacitación?
Como parte del trabajo de campo se realizó un cuestionario dirigido a profesionales del área de capacitación y recursos humanos de empresas nacionales y filiales argentinas de multinacionales con gestión profesional diferenciada de recursos humanos. Para esto se eligió una muestra de 400 profesionales de mandos medios y gerenciales y se les envió un mensaje por correo electrónico invitándolos a participar de la investigación completando un cuestionario online, que fue respondido por 50 profesionales.
A partir de los resultados obtenidos se advirtió que solo se evalúan con mayor frecuencia los primeros dos niveles del modelo de Kirkpatrick; es decir, la reacción y el aprendizaje. Se afirmó así que no todas las organizaciones que formaron parte de la muestra evalúan las acciones en todos los niveles, siendo los menos aplicados los referidos a cambios de conducta y resultados. Adicionalmente, se observó una tendencia a la disminución de la frecuencia en la evaluación a medida que los niveles del modelo se hacen más complejos, en coincidencia con el grado de dificultad cada vez mayor para implementarlos. Si bien no se pidió explicación ante la elección de la opción “a veces” en la evaluación de cada nivel, podría inferirse que esta elección pudo haberse debido a que existe también un ejercicio de diferenciación al momento de determinar la evaluación de distintas tipos de acciones formativas, por su temática, duración y alcance; como podría ser la mayor facilidad de observar beneficios tangibles luego de una acción formativa en el área de ventas que en áreas de habilidades de relación como liderazgo o comunicación.
En el nivel 4 del modelo de Kirkpatrick, es decir de evaluación de resultados, la herramienta más utilizada resultaron ser los indicadores. La ausencia de elecciones del ROI como herramienta de evaluación de resultados se corresponde con la visión del autor del modelo como método, frecuentemente, poco aplicable. En cuanto a las dificultades planteadas para la evaluación se evidencia como prioritaria la falta de conocimiento acerca de cómo evaluar las acciones formativas, seguida de la falta de compromiso de los jefes de quienes asisten a las capacitaciones.
Finalmente, cabe concluir que, como ocurre en los programas de calidad, es necesario que la evaluación pase a ser parte constitutiva del diseño mismo, si se quiere asegurar desde el inicio de una acción formativa la cohesión y relación entre los objetivos planteados, los modos de implementación y de seguimiento. Es justamente la visión tradicional lineal la que dificulta una concepción más integradora. La propia evaluación terminal trae consigo la necesidad de evaluar aspectos de otras fases como la determinación de los objetivos para luego poder evaluar resultados. Del mismo modo, la elaboración del resto de las etapas o fases de un proyecto formativo debería realizarse en paralelo, a pesar de que hay una sucesión natural en la puesta en marcha del mismo.
Esta mirada sistémica de la capacitación hace pensar a la evaluación como una fase presente en todo el desarrollo de una acción formativa, que tiene en cuenta, incluso en una etapa de diagnóstico previa a todo análisis de demanda o de necesidades, si la misma responde a la estrategia organizacional y a los objetivos empresariales. Solo así sería esperable que la evaluación de los resultados de las acciones lograra un saldo de beneficio. Conectar la capacitación con el proyecto general de la empresa es lo que pronostica desde un inicio su eficacia.
[1] Ulrich, D. Recursos Humanos Champions. Granica, Buenos Aires, 1999. p. 45.
Siguiendo a Ulrich, el ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. Así la capacitación y el aprendizaje se convierten en aspectos críticos para el éxito de las empresas. De allí que sea esperable que los profesionales de recursos humanos busquen la forma de alinear sus procesos formativos con las estrategias organizacionales, demostrando la forma en que pueden contribuir a llevarlas adelante desde la formación. Así quedaría definido el rol de recursos humanos en la capacitación como un socio estratégico que trabaja para convertir la estrategia empresarial en acción.
¿Cómo saber, finalmente, si las prácticas de capacitación crean valor y proporcionan resultados? Aparece aquí el interés por analizar la evaluación de la capacitación como un modo de medir el impacto que tienen las acciones formativas en los participantes y la organización. Mas aún, como reza un conocido proverbio de negocios lo que no se mide no se puede gestionar, controlar ni mejorar.
Pero, ¿Qué significa evaluar a la capacitación? Tomando como respuesta a esta pregunta el modelo de evaluación de las acciones formativas de Donald Kirkpatrick, la investigación tuvo como finalidad evidenciar la manera en que las empresas evalúan sus acciones formativas, tratando de encontrar respuestas a ciertas preguntas como ¿Cuáles niveles de evaluación de la capacitación se aplican en las empresas?; ¿Con qué frecuencia se evalúan las acciones formativas en cada nivel?; ¿Qué herramientas de evaluación se utilizan?; ¿Cuáles son las principales dificultades u obstáculos que existen en torno a la evaluación de la capacitación?
Como parte del trabajo de campo se realizó un cuestionario dirigido a profesionales del área de capacitación y recursos humanos de empresas nacionales y filiales argentinas de multinacionales con gestión profesional diferenciada de recursos humanos. Para esto se eligió una muestra de 400 profesionales de mandos medios y gerenciales y se les envió un mensaje por correo electrónico invitándolos a participar de la investigación completando un cuestionario online, que fue respondido por 50 profesionales.
A partir de los resultados obtenidos se advirtió que solo se evalúan con mayor frecuencia los primeros dos niveles del modelo de Kirkpatrick; es decir, la reacción y el aprendizaje. Se afirmó así que no todas las organizaciones que formaron parte de la muestra evalúan las acciones en todos los niveles, siendo los menos aplicados los referidos a cambios de conducta y resultados. Adicionalmente, se observó una tendencia a la disminución de la frecuencia en la evaluación a medida que los niveles del modelo se hacen más complejos, en coincidencia con el grado de dificultad cada vez mayor para implementarlos. Si bien no se pidió explicación ante la elección de la opción “a veces” en la evaluación de cada nivel, podría inferirse que esta elección pudo haberse debido a que existe también un ejercicio de diferenciación al momento de determinar la evaluación de distintas tipos de acciones formativas, por su temática, duración y alcance; como podría ser la mayor facilidad de observar beneficios tangibles luego de una acción formativa en el área de ventas que en áreas de habilidades de relación como liderazgo o comunicación.
En el nivel 4 del modelo de Kirkpatrick, es decir de evaluación de resultados, la herramienta más utilizada resultaron ser los indicadores. La ausencia de elecciones del ROI como herramienta de evaluación de resultados se corresponde con la visión del autor del modelo como método, frecuentemente, poco aplicable. En cuanto a las dificultades planteadas para la evaluación se evidencia como prioritaria la falta de conocimiento acerca de cómo evaluar las acciones formativas, seguida de la falta de compromiso de los jefes de quienes asisten a las capacitaciones.
Finalmente, cabe concluir que, como ocurre en los programas de calidad, es necesario que la evaluación pase a ser parte constitutiva del diseño mismo, si se quiere asegurar desde el inicio de una acción formativa la cohesión y relación entre los objetivos planteados, los modos de implementación y de seguimiento. Es justamente la visión tradicional lineal la que dificulta una concepción más integradora. La propia evaluación terminal trae consigo la necesidad de evaluar aspectos de otras fases como la determinación de los objetivos para luego poder evaluar resultados. Del mismo modo, la elaboración del resto de las etapas o fases de un proyecto formativo debería realizarse en paralelo, a pesar de que hay una sucesión natural en la puesta en marcha del mismo.
Esta mirada sistémica de la capacitación hace pensar a la evaluación como una fase presente en todo el desarrollo de una acción formativa, que tiene en cuenta, incluso en una etapa de diagnóstico previa a todo análisis de demanda o de necesidades, si la misma responde a la estrategia organizacional y a los objetivos empresariales. Solo así sería esperable que la evaluación de los resultados de las acciones lograra un saldo de beneficio. Conectar la capacitación con el proyecto general de la empresa es lo que pronostica desde un inicio su eficacia.
“Solo sabemos si sabemos algo cuando podemos hacer realidad lo que decimos que sabemos”
Chris Argyris
[1] Ulrich, D. Recursos Humanos Champions. Granica, Buenos Aires, 1999. p. 45.