por la Comisión Profesional de Trabajo, ADRHA Mendoza
“A igual tecnología, el éxito pasa por el Recurso Humano”… (*)
Pensar en los componentes de una organización es pensar en primer lugar en quienes harán posible su funcionamiento, sus acciones de producción, ventas, marketing, cobranzas, relaciones humanas, mantenimiento, etc. Son efectivamente las Personas quienes hacen que las organizaciones existan y sean o no, exitosas.
Sin embargo, es común y diario observar que las organizaciones solo piensan en lograr lo mejor en latería de ganancias y beneficios financieros y productivos, pero ¿qué pasa con todo lo descripto en los párrafos precedentes?
En general la gente es percibida como costo y, de hecho, muchas veces representa el costo operativo más alto de la organización. Si hay algo que necesitan los negocios son costos bajos, con lo que la visión de la gente como costo la convertiría en algo así como su enemigo natural.
Pero…Por mientras que los recursos financieros y tecnológicos observan un techo de rendimiento, los “recursos humanos” pueden producir rendimientos ilimitados.
¿Por qué las empresas se concentran tanto entonces en tan solo dos de los factores? ¿Porqué en las mesas chicas el peso político suele estar depositado en la Administración / Comercialización o la Producción y la gente está restringida a su rol de costo ineludible?... (**)
Ante esta realidad, los responsables de gestionar personas nos encontramos increíblemente hoy por hoy debatiendo temas como: ¿Porqué las áreas de Recursos Humanos tienen mala prensa?, ¿Recursos Humanos ayuda o entorpece? ¿Gestionar lo operativo o “caminar la empresa”? ¿Hemos caído en una excesiva operatividad los especialistas de RRHH?, ¿Es necesarios tercerizar algunas funciones que no agregan valor estratégico a la gestión?
Cierto es que algunos profesionales de Recursos Humanos reciben de las organizaciones un discurso de línea bastante ambiguo, como el siguiente; “La dirección le dice al responsable de RRHH quiere que camine la empresa y sea el sensor de lo ocurre a efectos de prevenir y tener buenas relaciones con la gente y los sindicatos” ahora después que pasa el tiempo y esto se cumple, suele escucharse en la mesa de decisiones, Recursos Humanos no habla nuestro mismo idioma, ¿qué hacer entonces?
Históricamente el área de Recursos Humanos se ha concebido como un área de gestión más que como un área estratégica, y en buena parte somos los propios profesionales de RRHH los responsables de ello. Es cada vez más común que vivamos encerrados en nuestras oficinas dedicados a temas operativos sin tener una interrelación directa con la gente y el negocio, a medida que seamos capaces de invertir esta tendencia iremos ganando en prestigio y un lugar privilegiado en la mesa de decisiones.
En algunas organizaciones, es tal el reconocimiento y la importancia que le dan a los responsables de RRHH, que sus directivos con mayor potencial son asignados al menos dos años a cada una de la funciones de soporte para que aprendan el negocio de soporte por dentro. Así, en la medida que van escalando posiciones, aumenta su dominio, no solo de sus funciones técnicas-operativas, sino de todas las funciones, garantizando de esta manera que las decisiones que tomen en el futuro, se basen en real conocimiento de la empresa como un todo.
Sin lugar a dudas creemos que para ir en línea con un estilo de organización aprendiente y crear una compañía renovada, las personas de RRHH deben ser un termostato organizacional, las que mejor comprendan la cultura, los usos y costumbres, el negocio, la actividad y podríamos expresarnos de otra manera, “conozca los códigos de la casa”. Debemos dejar de pensar que somos los dueños de la verdad y que al aplicar pruebas y entrevistar, ejecutar desvinculaciones nuestro criterio está por encima del cliente interno. Como área de soporte estratégico no debemos olvidar que quien necesita el recurso es quien debe tener la última palabra, así sea con nuestras reservas, pero evitando subjetividades y confrontaciones que no son necesarias ni agregan valor.
Si el área de Recursos Humanos no trabaja codo a codo con el resto de los departamentos, si no conoce bien el negocio de la empresa, si no conoce cuales son las funciones del resto de sus compañeros (y no regirse sólo por las descripciones de puestos), si no cumple sus funciones de proveedor interno, será visto como un estorbo y como simples clasificadores de papeles.
Si por el contrario se implica con sus clientes internos y no olvida que el nuestro es un departamento que está al servicio del resto, podemos ser un gran activo para las organizaciones.
RR.HH., debe ser el departamento de referencia para toda la organización y esto significa encarnar una cultura de servicio (proporcionar soluciones a todos los departamentos), labor mediadora y conciliadora, gestión de la complejidad, transmisión de valores corporativos y de índole personal,...en resumen tiene que ser el departamento más coherente.
Asimismo se debe “vender” de mejor manera el “producto” de la gestión de personas, como los beneficios que logra la compañía con su labor, en el balance final ingresa dinero a la compañía, produce ahorros, incremento en la productividad, crea pertenencia aumentando la productividad, genera beneficios sociales (responsabilidad social), etc.
Recursos Humanos debe salir de su oficina y "bajar al ruedo", “caminar la empresa” debe externalizar todas las funciones que realiza y que no aportan valor añadido y debe centrarse en las personas, hacer FOCO en ellas. Estar en contacto con los responsables de los departamentos con el fin de conocer sus necesidades y darles la respuesta más adecuada, debe conocer a fondo la estrategia de la empresa, estar alineado con la misma y formar parte de la toma de decisiones a través del Comité de Dirección.
Comisión Profesional de Trabajo – ADRHA MENDOZA (*) Dr. Laúl Lautaro Pizarro Posse – (**) Marcelo Durruty
Pensar en los componentes de una organización es pensar en primer lugar en quienes harán posible su funcionamiento, sus acciones de producción, ventas, marketing, cobranzas, relaciones humanas, mantenimiento, etc. Son efectivamente las Personas quienes hacen que las organizaciones existan y sean o no, exitosas.
Sin embargo, es común y diario observar que las organizaciones solo piensan en lograr lo mejor en latería de ganancias y beneficios financieros y productivos, pero ¿qué pasa con todo lo descripto en los párrafos precedentes?
En general la gente es percibida como costo y, de hecho, muchas veces representa el costo operativo más alto de la organización. Si hay algo que necesitan los negocios son costos bajos, con lo que la visión de la gente como costo la convertiría en algo así como su enemigo natural.
Pero…Por mientras que los recursos financieros y tecnológicos observan un techo de rendimiento, los “recursos humanos” pueden producir rendimientos ilimitados.
¿Por qué las empresas se concentran tanto entonces en tan solo dos de los factores? ¿Porqué en las mesas chicas el peso político suele estar depositado en la Administración / Comercialización o la Producción y la gente está restringida a su rol de costo ineludible?... (**)
Ante esta realidad, los responsables de gestionar personas nos encontramos increíblemente hoy por hoy debatiendo temas como: ¿Porqué las áreas de Recursos Humanos tienen mala prensa?, ¿Recursos Humanos ayuda o entorpece? ¿Gestionar lo operativo o “caminar la empresa”? ¿Hemos caído en una excesiva operatividad los especialistas de RRHH?, ¿Es necesarios tercerizar algunas funciones que no agregan valor estratégico a la gestión?
Cierto es que algunos profesionales de Recursos Humanos reciben de las organizaciones un discurso de línea bastante ambiguo, como el siguiente; “La dirección le dice al responsable de RRHH quiere que camine la empresa y sea el sensor de lo ocurre a efectos de prevenir y tener buenas relaciones con la gente y los sindicatos” ahora después que pasa el tiempo y esto se cumple, suele escucharse en la mesa de decisiones, Recursos Humanos no habla nuestro mismo idioma, ¿qué hacer entonces?
Históricamente el área de Recursos Humanos se ha concebido como un área de gestión más que como un área estratégica, y en buena parte somos los propios profesionales de RRHH los responsables de ello. Es cada vez más común que vivamos encerrados en nuestras oficinas dedicados a temas operativos sin tener una interrelación directa con la gente y el negocio, a medida que seamos capaces de invertir esta tendencia iremos ganando en prestigio y un lugar privilegiado en la mesa de decisiones.
En algunas organizaciones, es tal el reconocimiento y la importancia que le dan a los responsables de RRHH, que sus directivos con mayor potencial son asignados al menos dos años a cada una de la funciones de soporte para que aprendan el negocio de soporte por dentro. Así, en la medida que van escalando posiciones, aumenta su dominio, no solo de sus funciones técnicas-operativas, sino de todas las funciones, garantizando de esta manera que las decisiones que tomen en el futuro, se basen en real conocimiento de la empresa como un todo.
Sin lugar a dudas creemos que para ir en línea con un estilo de organización aprendiente y crear una compañía renovada, las personas de RRHH deben ser un termostato organizacional, las que mejor comprendan la cultura, los usos y costumbres, el negocio, la actividad y podríamos expresarnos de otra manera, “conozca los códigos de la casa”. Debemos dejar de pensar que somos los dueños de la verdad y que al aplicar pruebas y entrevistar, ejecutar desvinculaciones nuestro criterio está por encima del cliente interno. Como área de soporte estratégico no debemos olvidar que quien necesita el recurso es quien debe tener la última palabra, así sea con nuestras reservas, pero evitando subjetividades y confrontaciones que no son necesarias ni agregan valor.
Si el área de Recursos Humanos no trabaja codo a codo con el resto de los departamentos, si no conoce bien el negocio de la empresa, si no conoce cuales son las funciones del resto de sus compañeros (y no regirse sólo por las descripciones de puestos), si no cumple sus funciones de proveedor interno, será visto como un estorbo y como simples clasificadores de papeles.
Si por el contrario se implica con sus clientes internos y no olvida que el nuestro es un departamento que está al servicio del resto, podemos ser un gran activo para las organizaciones.
RR.HH., debe ser el departamento de referencia para toda la organización y esto significa encarnar una cultura de servicio (proporcionar soluciones a todos los departamentos), labor mediadora y conciliadora, gestión de la complejidad, transmisión de valores corporativos y de índole personal,...en resumen tiene que ser el departamento más coherente.
Asimismo se debe “vender” de mejor manera el “producto” de la gestión de personas, como los beneficios que logra la compañía con su labor, en el balance final ingresa dinero a la compañía, produce ahorros, incremento en la productividad, crea pertenencia aumentando la productividad, genera beneficios sociales (responsabilidad social), etc.
Recursos Humanos debe salir de su oficina y "bajar al ruedo", “caminar la empresa” debe externalizar todas las funciones que realiza y que no aportan valor añadido y debe centrarse en las personas, hacer FOCO en ellas. Estar en contacto con los responsables de los departamentos con el fin de conocer sus necesidades y darles la respuesta más adecuada, debe conocer a fondo la estrategia de la empresa, estar alineado con la misma y formar parte de la toma de decisiones a través del Comité de Dirección.
Comisión Profesional de Trabajo – ADRHA MENDOZA (*) Dr. Laúl Lautaro Pizarro Posse – (**) Marcelo Durruty