por Edda Li Puma
Miembro de la Comisión de Comunicación y Prensa
Josep Redorta (*) es abogado-mediador, Doctor en psicología social y experto en gestión de conflictos. Con una excelente predisposición y amabilidad interactuó con Vínculos para compartir sus experiencias y conocimientos en un tema en constante estudio y de gran aprendizaje como es el manejo de conflictos. Seis preguntas y mucho contenido para llevarnos a nuestra tarea del día a día.
La palabra conflicto trae consigo una connotación negativa, sin embargo usted plantea que no es bueno negar la conflictividad en las organizaciones. ¿Podríamos decir que los conflictos traen consigo beneficios?Planteémoslo de otra manera. Los conflictos tienen un ciclo constructivo y un ciclo destructivo.
Hay un nivel de conflicto que tiene aspectos positivos y que se reconocen poco. Así no puede haber cambio sin conflicto. El conflicto ayuda a cohesionar grupos. El conflicto ayuda a la comunicación en situaciones puntuales, etc. Sin embargo, cuando el nivel de escalada del conflicto es muy intenso, las cosas a perder son muy importantes y conviene ver como se gestiona la situación.
Usted plantea que generalmente en las organizaciones los conflictos se plantean por una necesidad de las personas de querer demostrar quién puede más. ¿Pueden las áreas de desarrollo de recursos humanos influenciar sobre esta tendencia para intentar disolverla u orientar esa energía hacia nuevas búsquedas? Si la respuesta es si ¿Cómo pueden hacerlo?. Además ¿cuáles sugiere que sean esas nuevas búsquedas si el objetivo último es el crecimiento de la empresa?Efectivamente, la respuesta es sí. Hoy se habla mucho ya de soft power. La lluvia fina es muy beneficiosa, por usar una metáfora y los Departamentos de RR.HH. deberían ser experto en está área. De hecho, su misma labor en staff requiere ejercer influencia. El cómo hacerlo, requiere conocer bien los mecanismos del poder e influencia que son complejos. Sin un conocimiento mínimo de esto, la acción es muy arriesgada porque las luchas y juegos de poder pueden arrastrar a los mismos directores de la función. Finalmente, los conflictos vinculados al poder, siendo de los más importantes no son los únicos que requieren atención, pensemos en los vinculados a recursos escasos, intereses contrapuestos , legitimación de cargos, etc..
En un contexto social, nacional y mundial en el cuál el conflicto es noticia diariamente ¿qué competencias deberían destacarse en las personas que lideran equipos para afrontar esa situación?Esta pregunta está ampliamente contestada en todo un punto de mi libro APRENDER A RESOLVER CONFLICTOS (Editorial Paidós). Digamos que las habilidades a potenciar en los ejecutivos se refieren fundamentalmente a tres temas: la comprensión del conflicto, el dominio de los procesos de gestión de las posibles soluciones y la mejora de competencias personales no bien adquiridas en el proceso de socialización (gestión de situaciones emocionales, etc.)
Los Gerentes de Relaciones Laborales de la Argentina actual se enfrentan a nuevos paradigmas en su vínculo con los sindicatos ¿cuáles son sus recomendaciones principales?Entiendo que el planteo es muy general para poder completar la respuesta eficazmente. De todas formas podríamos decir tres cosas:
- La Dirección General tiene que saber más de personas y estar dispuesta a aplicar ese conocimiento, más allá de la gestión de pequeños grupos. Es difícil funcionar bien cuando no estás bien legitimado por arriba.
- Hay que saber educar a los sindicatos en los costes del desacuerdo y esto requiere mucha flexibilidad y una gestión pertinente de la información.
- No hemos visto aún en acción el nuevo sindicalismo. Quizás ocupar una planta dejará de estar de moda y se “ocupará la marca”. Esto hoy lo permiten las nuevas tecnologías. Hay que estar muy atento a los nuevos fenómenos que van a definir la relación entre los distintos factores del trabajo.
Tener un conflicto bien resuelto significa que el resultado se ajusta a los objetivos que se pretendían obtener desde le punto de vista de la gestión. Sin embargo, no hay que olvidar que muchas veces los medicamentos tienen efectos secundarios y en conflict management sucede lo mismo. El análisis coste/beneficio siempre es pertinente.
¿Cuál ha sido la situación conflictiva que ha resuelto de la que más ha aprendido?
Es una buena pregunta. Probablemente sea un conflicto con la ejecutiva de un partido político donde estuvimos encerrados tres días seguidos. Me sorprendió, por ejemplo, que una vez que las partes en conflicto reconocen (porque se les explica) que los que les sucede es normal en la psicología social y que su conflicto es igual de parecido a otros, se rebaja la tensión y permanecen más atentos a la búsqueda de soluciones.
(*) Josep Redorta, abogado con larga trayectoria profesional y Doctor en Psicología Social. Es mediador reconocido por el Centro de Mediación Familiar de la Generalitat de Catalunya y árbitro del Tribunal Laboral de Catalunya seleccionado entre juristas de reconocido prestigio. Conferenciante y autor de diversas publicaciones, es también miembro de diversas entidades profesionales dedicadas a la mediación.
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