por María Eugenia Córdova / Alberto Carmona
En el marco de los 45 aniversarios de ADRHA, en este congreso abordamos la temática del liderazgo, bajo una mirada múltiple, y con su impacto en la gestión de personas.
Es difícil hacer una síntesis sobre todo lo aprendido y compartido durante esta jornada y media. Nos quedó claro la transversalidad de esta función en toda la organización y también que la misma ha adquirido un nivel de desafío acorde con la creciente complejidad de los escenarios.
Decían desde el Center for Creative Leadership: el escenario es “volátil, incierto, complejo y ambiguo”, y ahí es donde los líderes tienen que surfear y acompañar a sus equipos para que puedan llegar a la otra orilla. Es un hecho que no pueden hacerlo solos: “Su eficiencia depende de su (inteligente) interdependencia con los otros”. Y también que necesitarán desarrollar su resiliencia, es decir su capacidad para sobreponerse a las dificultades y salir fortalecidos.
¿Es posible desarrollar el nivel de resiliencia? Según el CCL sí, a partir del trabajo profundo y sistemático que deberán hacer los líderes sobre aspectos relacionados con su posición frente al cambio, su aptitud para el aprendizaje continuo, su autonomía, su sentido de propósito, su identidad personal, su capacidad de construcción de redes sociales y profesionales, su actitud reflexiva, su apertura a realizar un cambio de habilidades (reorientar la carrera) y a preguntarse por la importancia que le atribuyen al dinero.
¿Qué pasa con las organizaciones? ¿Cuándo consideramos que son “líderes”? Cuando ejercen influencia en las conductas, en los pensamientos y en los sentimientos de los demás componentes de la sociedad. También diríamos que cuando la organización habilita la implementación de las decisiones que los líderes proponen, privilegiando el acuerdo por sobre la imposición.
Instalar el diálogo, otro gran tema traído de la mano de las nuevas expresiones del liderazgo sindical, que demostró que es posible amigarse con los paradigmas para luego dedicarse a romper con todos los estereotipos.
La pregunta por el modelo organizacional llegó también para quedarse. Todas las organizaciones están atravesando un proceso de reflexión y autocrítica respecto de sus prácticas de gestión de personas, y sus figuras de conducción empiezan a cuestionar fuertemente el modelo de liderazgo tradicional. Así van y vienen en un camino no lineal desde el paternalismo y la autoridad centralizada hasta el liderazgo distribuido, desde el patrón hasta la cadena de valor y la red, pero “sin red”, porque al momento de tomar decisiones, por más que se preparen para hacerlo, están igual de solos que antes.
También hubo espacio para los grandes empresarios y referentes de la gestión de personas, quizá más conocidos por las marcas que dirigen que por el proceso personal que atravesaron para convertirse en lo que son, o por su continua reflexión sobre prácticas para mejorar la gestión del talento.
El Congreso fue una invitación a la acción. Lo miremos desde donde lo miremos, la multiplicidad de variables que hay que gestionar nos devuelve un desafío enorme. El liderazgo es un conjunto de acciones, no una suma de cualidades.
Se tratará entonces de:
La pregunta por el modelo organizacional llegó también para quedarse. Todas las organizaciones están atravesando un proceso de reflexión y autocrítica respecto de sus prácticas de gestión de personas, y sus figuras de conducción empiezan a cuestionar fuertemente el modelo de liderazgo tradicional. Así van y vienen en un camino no lineal desde el paternalismo y la autoridad centralizada hasta el liderazgo distribuido, desde el patrón hasta la cadena de valor y la red, pero “sin red”, porque al momento de tomar decisiones, por más que se preparen para hacerlo, están igual de solos que antes.
También hubo espacio para los grandes empresarios y referentes de la gestión de personas, quizá más conocidos por las marcas que dirigen que por el proceso personal que atravesaron para convertirse en lo que son, o por su continua reflexión sobre prácticas para mejorar la gestión del talento.
El Congreso fue una invitación a la acción. Lo miremos desde donde lo miremos, la multiplicidad de variables que hay que gestionar nos devuelve un desafío enorme. El liderazgo es un conjunto de acciones, no una suma de cualidades.
Se tratará entonces de:
- Ser “brújula” de valores, lograr resultados con integridad.
- Generar significados, ser el primer cuestionador, proponer una mirada distinta.
- Hacer buenas preguntas, convivir con la conciencia de no tener todas las respuestas, renunciar a la fantasía de control y seguridad.
- Ser emprendedor, innovador, creativo, intuitivo.
- Crear condiciones para la autogestión, para que se generen liderazgos circunstanciales.
- Desarrollar nuevas habilidades de comunicación (oral y escrita) acordes con las nuevas generaciones y con las exigencias propias de liderar en entornos no presenciales.
- Asumir riesgos, proponer proyectos alternativos, transversales.
- Ser especialista y al mismo tiempo generalista.
- “Hacer que pase”, gestionar los conflictos.
- Demostrar pasión por los desafíos.
- Ser “espejo del discurso”.
- Conocer las propias fortalezas y oportunidades y las del equipo.
- Saber manejar al jefe/desarrollar habilidades políticas.
- Poseer tolerancia a la presión y a la frustración.
- Mostrar capacidad de reacción y flexibilidad.
- Saber que las respuestas no están en el repertorio de soluciones.
- Estar abierto a aprender nuevos comportamientos y valores (y desaprender los aprendidos).
- Asumir que lo nuevo siempre provocará resistencias.
- Saber que el trabajo del líder es al mismo tiempo conservador y progresista, que los procesos de cambio tienen marchas y contramarchas, y que las personas son el problema y la solución (“la solución está en el sistema”).
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