por Ariel Brandstadter [*]
Cuenta una historia que un hachero se presentó a un aserradero para ser contratado. Para ello, convenció al capataz, asegurándole que podría talar seis árboles diarios. El capataz, habituado a un promedio de cuatro a cinco árboles diarios, lo tomó de inmediato. A la mañana siguiente, comienza su labor puntualmente y cumple con el objetivo trazado. En su segundo día de trabajo, luego de una extenuante jornada, sólo logra talar cinco árboles. Preocupado por la merma en el rendimiento, decide que trabajará más horas, para compensar, pero, finalmente, logra idéntica cantidad de árboles caídos.
De ahí en más comenzó a bajar drásticamente su productividad a pesar de aumentar en forma considerable las horas dedicadas al trabajo, llegando al borde de sus fuerzas. Una semana más tarde, se presenta a trabajar y el capataz le notifica el despido.
Moraleja de este pequeño relato: el hachero no se tomó cinco minutos para afilar su instrumento.
No somos hacheros, pero a veces no estamos tan alejados del protagonista del relato. Nuestra herramienta de trabajo es el pensamiento y necesitamos “afilarlo” en forma periódica, tanto frente a escenarios complejos como a los que no lo son tanto. E. Morin, teórico de la complejidad, dice que en la naturaleza no existe lo simple sino lo simplificado. La simplificación es una operación efectuada por el hombre para reducir y/o amputar la exuberancia de lo real para poder “gobernarlo” o manipularlo. Este reduccionismo genera un efecto paradójico ya que, al no considerar todas las variables intervinientes, hace que el comportamiento de la realidad se vuelva caprichoso o impredecible, o, simplemente, no “responda” a nuestras expectativas.
La complejidad de los escenarios es un dato de partida, un elemento intrínseco a los mismos y no una característica “epocal”. No obstante ello, las profundas mutaciones acaecidas a partir del pasaje de modernidad sólida a modernidad líquida (Z. Bauman), la fuerte transformación en los modos de producir los escenarios que hoy transitamos y habitamos, nos obliga a reconsiderar muchas de las herramientas que diseñamos para aquella configuración y que ya no sabemos si son válidas en este nuevo contexto, marcado por la fuerte tendencia de lo líquido hacia la disolución.
El instrumento privilegiado para moverse en tiempos fluidos, es el pensamiento. Este constituye la condición de posibilidad de una institución ya que opera entre términos desligados, configurando, uniendo, estableciendo lazos y puentes. El pensamiento y la actitud de reflexión permanente en las empresas, construye ligadura y permanencia allí donde el contexto empuja sostenidamente hacia la disgregación, posibilitando la reconfiguración y contribuyendo al desarrollo de estrategias que permiten no sólo perdurar sino también conquistar, abrirse paso y hasta proyectar.
Pero volvamos a nuestras pymes, especialmente a aquellas que se encuentran en sus estadios iniciales. A menudo corren el riesgo de quedar atrapadas por la coyuntura. El nivel de demanda que la cotidianeidad genera sobre ellas es tal, siendo tan pequeña su estructura y escasos sus recursos, que su capacidad se agota en responder a las múltiples demandas que el día a día genera. Están, si se me permite la expresión “enfermas de cotidianeidad”, preocupadas por satisfacer proveedores internos, externos, atentas a reglas de juego en permanente modificación, etc. ¿Qué lugar queda allí para la construcción de futuro? ¿No es acaso parte de la experiencia de muchos consultores que resulta una tarea más que compleja convocar a un empresario Pyme para una jornada de trabajo en la que se intente “construir futuro” y ello no tanto por alguna característica personal del empresario, sino por la propia lógica de la Pyme? Vale decir, dedicar un tiempo no sólo a afilar el hacha, sino a evaluar si no es más conveniente la sierra, o si tercerizar la tala, o ingresar en el negocio del aglomerado, o lo que fuere. Todo ello constituye un lujo que el empresario pyme siente que no puede permitirse. Podrá aducir para ello, que si no está, las cosas no se hacen o se hacen mal y puede que tenga razón, pero es este un punto de partida excelente para la reflexión. ¿De qué modo se organizan los procesos en mi empresa como para que resulte imprescindible mi presencia?
La convocatoria a esa hipotética reunión constituye “per se” – por las dificultades que entraña - un quiebre virtual, que permite visualizar problemas en la delegación, en la formación del personal, en el diseño de procesos, además de la imposibilidad o dificultad para “salir de la línea”. Pero es una oportunidad privilegiada para preguntarse si es conveniente seguir haciendo lo que se hace, del modo en que se lo hace y con los recursos con los que se lo lleva a cabo.
Mencioné la idea de un quiebre virtual y corresponde que explicite a qué me refiero con ello. En la medida que los procesos empresariales transcurren según lo previsto – plantea R. Echeverría – operan en “transparencia”. El estado de transparencia se corresponde con un funcionamiento que responde a lo imaginado, previsto y esperado. Cuando la transparencia se interrumpe y las cosas no funcionan de acuerdo a la expectativa, aparece el quiebre. Si abro el grifo y el agua no sale o presiono la tecla que enciende la luz y no funciona, se produce el quiebre. Todo quiebre implica un costo, sea este económico, en salud, comodidad, vincular, etc.
La ventaja del trabajo de consultoría es el de proponer “quiebres virtuales”, vale decir, ejercicios controlados donde especulamos con transformaciones más o menos drásticas de las variables que hacen a un negocio, sin tener que afrontar los altos costos que un quiebre real implica. Este ejercicio es sumamente enriquecedor ya que uno de los efectos más perjudiciales de la inercia de los esquemas mentales – que intentamos revertir -, consiste en hacer de las variables, constantes. Es decir, suponer que las cosas son y seguirán siendo, como fueron hasta aquí. Un ejemplo tomado del cartoon. El coyote, en su eterna persecución del correcaminos, solía continuar caminando en el vacío, cuando el correcaminos, mediante una reconfiguración inesperada, se corría a un costado, dejando que coyote avanzara más allá del risco, caminando por el vacío, como si el piso se extendiera bajo sus pies, hasta que, al girar y ver al correcaminos, se percataba de su situación y en ese preciso momento caía.
El correcaminos es un ave que se reconfigura rápidamente, un ave de la modernidad líquida que percibe las variables como lo que son, elementos que no garantizan ninguna permanencia ni fijeza, mientras que coyote es un ejemplar de la modernidad sólida que no puede percibir la transformación de las mismas, las congela y las proyecta hacia adelante. Podemos decir que correcaminos renunció a la pretensión de estabilidad y permanencia, pudo efectuar un duelo en este punto, lo que lo tornó más ligero y versátil.
Para desarrollar esa habilidad en la reconfiguración y reconfiguración, hemos implementado en el trabajo de consultoría, un esquema de Directorios virtuales en los cuales nos reunimos trimestralmente o cuatrimestralmente con los empresarios, precisamente para repasar lo efectuado y crear las condiciones para generar ese futuro que tanto necesitan las pymes hoy en día, a partir de proponer transformaciones a los escenarios vigentes. De ese modo creamos la “gimnasia” necesaria para un manejo más ágil de los recursos en general y de los RR.HH en particular.
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