por Ernesto Weissmann [*]
De todas las actividades en las que participamos en el día a día, la toma de decisiones es probablemente una de las más importantes y paradójicamente aquella para la que nuestras organizaciones menos preparadas se encuentran. En contextos como el actual, donde la velocidad y la capacidad de adaptación determinan quienes siguen en el juego, se hace cada vez más importante empezar a pensar cómo hacer para que nuestras organizaciones incentiven la toma de decisiones de alta calidad.
Son muchas las decisiones que se toman en una organización a diario y en cada una de sus áreas, pero son unas pocas, aquellas críticas de las cuales depende el éxito de la organización. Una organización diseñada para que las decisiones esenciales se tomen eficientemente está preparada para capturar las oportunidades que se presentan así como para decidir claramente ante las amenazas.
La efectividad organizacional de decisión impacta directamente en los resultados y en el ambiente de trabajo de las empresas.
Existen innumerables estudios que muestran el impacto que las mejoras en los procesos de toma de decisiones tienen en los resultados. Ya no es tiempo para improvisados y las decisiones basadas en evidencia y con altos estándares de calidad han venido para quedarse. Según nuestra experiencia y el resultado de los estudios, son cinco los ejes claves que definen la salud de la organización al tomar decisiones.
Eje 1: Dirección Estratégica
Las organizaciones de hoy en día necesitan contar con un ejercicio estratégico que dirija y encauce la toma de decisiones claves en las diferentes áreas de la empresa. Se necesita que provea los lineamientos básicos para que las decisiones se tomen de manera alineada y a su vez, que este ejercicio permita a las empresas estar atentas a las variables del contexto para asegurar la capacidad de reacción de la empresa. Hay varias razones por las que la dirección estratégica en una organización podría estar fallando.
a) El ejercicio estratégico no tiene la frecuencia adecuada. La manera en que se realiza habitualmente no da el suficiente tiempo para enfrentar los problemas que afectan la performance de la empresa en el momento en que aparecen (o antes).
b) Sólo se tienen en cuenta variables internas y se dedica poco tiempo a mirar hacia afuera. En contextos como el actual, monitorear las variables externas y diseñar los planes de contingencia adecuados, facilita la reacción ante escenarios cambiantes.
c) Las métricas se utilizan solamente para medir la gestión, mirando cómo fue el desempeño pasado únicamente. Las empresas de hoy precisan generar indicadores confiables para tomar decisiones que les permitan modificar el rumbo antes de la finalización del ejercicio.
Eje 2: Arquitectura Organizacional
En los últimos años las organizaciones por diversos motivos han pasado de estructuras simples y centralizadas, a estructuras matriciales donde muchos ejecutivos tienen más de un jefe a quien reportar y donde las responsabilidades de decisión son cada vez más difíciles de comprender.
En muchas organizaciones las decisiones suelen estancarse. Hay una serie de trabas que habitualmente se dan en las empresas a la hora de decidir: global versus local, centro versus unidades de negocios, función versus función, socios internos versus socios externos. Estas trabas suceden siempre que hay ambigüedad o tensión sobre quién tiene que decidir sobre qué tema. Cuando nadie sabe quién es el responsable por tomar la decisión, o cuando por el contrario varios creen que deben tomarla.
Los roles de una decisión deben estar alineados con las fuentes de valor y vale la pena asegurar que las decisiones sean tomadas por las personas correctas, en el momento oportuno y en los niveles que corresponden. Para lograrlo, no sólo debe saberse quién decide, sino también quién recomienda y quiénes brindan información, quienes podrían vetar la decisión, aunque no tomen las decisiones.
Cuando se sabe el lugar que cada quien tiene en una decisión, se gana en efectividad organizacional. Se evita que ejecutivos participen en reuniones que no agregan valor, y se proporciona fluidez y transparencia con rigor analítico a la organización.
Eje 3: Metodologías y Procesos
Los procesos formales como los informales tienen que estar diseñados para ayudar a que las decisiones fluyan. Muchas compañías, sin embargo, tienen procesos que parecen diseñados para trabar y entorpecer las decisiones. Es tan malo no contar con metodologías que permitan garantizar la calidad de las decisiones como, por el contrario, tener procesos que por engorrosos y burocráticos traben las decisiones y desalienten a quienes tienen que tomarlas.
No todas las decisiones son iguales. Cada tipo de decisión debe tener una metodología robusta, pero no más de lo necesario. Existen decisiones complejas que requieren de un proceso estricto para poder analizar y mitigar los riesgos, pero existen otras decisiones más sencillas a las cuales agregarle una metodología de este tipo sería no solo innecesario sino perjudicial.
Durante muchos años las empresas debieron decidir en contextos donde la información era escasa. La situación hoy es claramente diferente. El exceso de información, lejos de solucionar el problema, ha generado nuevos; y en las empresas debemos usar gran parte de nuestro tiempo para encontrar aquello que buscamos. La clave hoy no está en tener más herramientas y más información. Por el contrario, el desafío está en instalar para cada decisión la metodología más adecuada para que sea tomada de la manera más confiable, en el menor tiempo posible y con la información más pertinente.
Eje 4: Cultura
La cultura organizacional es una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que definen la manera en la que interactúan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse.
Existen diferentes tipos de cultura
organizacional, algunas de las cuales por su naturaleza no contribuyen a la
toma de decisiones. Algunas características pueden verse cuando notamos que:
- Las decisiones son tomadas por una única persona al tope de la organización y no existe empowerment ni delegación.
- Existen distintos “escalafones” dentro de la organización. Esto hace que las decisiones no se tomen, ya que se considera que le corresponde a otro “escalafón”. En este caso, se evita la toma de decisiones para no confrontar con los jefes.
- No se toman decisiones, por miedo a castigos exagerados en el caso de malos resultados. Por temor a equivocarse no se toman decisiones necesarias y así se pierden muchas oportunidades.
Eje 5: Competencias
Para tomar buenas decisiones, es necesario contar con buenos decisores. Si bien mucha gente cree que por el sólo hecho de tomar decisiones todo el tiempo está entrenado para hacerlo bien, es muy grande la ventaja de aquellos quienes conocen los errores cognitivos habituales y saben cómo prevenirlos, quienes pueden elegir las herramientas de análisis adecuadas o quienes detectan el efecto de sus actos en otras áreas de la empresa de manera temprana.
Quedó en el pasado el decisor “intuitivo” de quien todos dependían en las organizaciones. Hoy las empresas que quieren triunfar necesitan poder apalancar las mejores prácticas y replicar su manera de hacer las cosas en todas las posiciones claves. Un buen decisor debe tener habilidades desarrolladas al menos en tres áreas bien distintas y complementarias.
Competencias analíticas: herramientas que ayuden a los decisores a analizar y procesar la información para poder sacar conclusiones que ayuden a la toma de decisiones.
Competencias emocionales: al momento de tomar decisiones, las emociones influyen fuertemente y es necesario que nuestros ejecutivos puedan aprender a conocer y a administrar el impacto de las emociones en la toma de decisiones.
Competencias sociales: las decisiones complejas, rara vez se toman individualmente. Se requieren ciertas habilidades relacionales para lograrlo. Lograr la confianza en la delegación de tareas y entender los mecanismos que motivan a las personas para generar compromiso permiten una interacción efectiva para la toma de decisiones.
Las empresas que logran los mejores resultados son aquellas que saben enfrentarse a las decisiones esenciales de la manera apropiada. En esas organizaciones nunca se dejan pasar las decisiones esperando que otro las agarre dado que están claras las responsabilidades y la gente está motivada para detectar las decisiones y utilizar los procesos correctos para tomarlas. Son empresas donde cada colaborador sabe del impacto que tomar las decisiones e implementarlas correctamente tienen para lograr la estrategia.
[*] Ernesto Weissmann es Director de Tandem, Soluciones de Decisión y profesor de Teoría de la decisión en la UBA, CEMA y UdeSA. Es co-autor del libro "La Decisión - Su teoría y práctica" editado por Kapelusz y del libro “Teoría de la Decisión” editado por Pearson.
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